林福添：风口浪尖领航人

——访阳明海运集团副总经理暨全球运筹群运筹长林福添

　　林福添，一位功绩卓著的企业家，一位睿智的领导者，一位儒雅的绅士，一位博学的讲师，一位淡定的哲人……

　　工作状态下的林福添，作为阳明海运集团副总经理暨全球运筹群运筹长，时刻驻足船头，用鹰一般敏锐的目光注视着风口浪尖的一切动向，引领阳明海运绕开暗礁、险滩和冰山，驶向胜利的彼岸。

　　讲堂上的林福添，儒雅而又博学，专攻企业经营管理多年的他，经常在各企业与高校奔波，从实战角度剖析企业管理，为莘莘学子与企业人士提供鲜活而实用的管理案例和精辟独到的管理见解。

　　生活中的林福添，摒弃俗世喧嚣，从容淡定。无论是高尔夫球场的从容挥杆，还是禅室中的平静打坐，都揭示出一种常人难以企及的精神境界，展示着一种淡定从容的人生信念。

　　这就是林福添，27年辛苦如一日的执著奉献的林福添，阳明海运光辉事业的见证者，带领阳明搏击风浪，始终驻立潮头的卓越领航人。

　　记者 ：近几年来，港口投资一直很热，很多船公司也都热衷于投资港口，阳明在这方面都做了哪些事情？在中国大陆投资了哪些港口？投资大陆港口是否会受到台湾方面限制？考察一个港口是否有投资价值的标准是什么？

　　林总 ：阳明海运投资的港口项目很多，可以说是遍布世界著名港口。像美国的洛杉矶港、塔可玛港（TACOMA），欧洲比利时的安特卫普港、荷兰的鹿特丹港，阳明海运都有自己运作的码头项目，我们在泊位安排、装卸、储区等码头管理方面拥有非常专业的技术和丰富的经验，并搭配了先进的软件系统，以保持最佳作业效率。

　　阳明海运在大陆港口投资方面，由于受到台湾政策限制，目前只能采取合作的方式进行。目前已与当地企业在重庆长寿区投资兴建物流园区。目前，该物流园区的一期工程已竣工，二期工程正在筹设中。它将成为阳明海运在大陆的第一个物流根据地。

　　除重庆外，阳明海运还将在大陆沿海布局三个物流园区，包括华南、华中和华北。华南方面正研究在深圳西边寻找合作方案，华中已定位在上海，目前已做好在上海郊区建物流园区的规划，近期可开工。华北方面，正在对天津东疆保税港区进行可行性研析。

　　我们主要从几个方面来考察一个港口是否有投资价值，例如地理位置、经济腹地、进出货量、当地政策、业务发展等。比如说天津，它是中国“十一五”规划的重点项目，可开发地域条件好，腹地又可以延伸到西北，货量充足，故尔成为我们的投资目标。

　　 记者： 最近航运市场突然出现了井喷现象，退税调整政策出台后，大量出货导致运力紧张，也推高了运价。阳明对此事作何反应？您又怎样看待这个事件呢？

　　 林总： 退税调整确实造成很多货物提前出口，所以七月之前市场很旺，货主领不到柜子是很常见的现象。到7月份的前两周，虽然没有像六月那么紧张，但需求仍很旺盛。阳明海运是CKYH海运联盟的一员，这是由阳明海运公司Yang Ming、中国远洋COSCO、川崎汽船K-Line及韩进海运Hanjin Shipping组成的世界最大的海运联盟，阳明海运与他们共同规划航线与调配船只，提供最绵密与广泛的全球服务网。

　　至于运费上涨问题，不能单纯说成是运力紧张抬高了运价，运费上涨的主要原因是：油价上涨、港口装卸费率升高、钢铁价格上涨。石油涨价是一种全球化的趋势，它使船舶每天营运成本大幅上涨，而钢铁价格上涨直接导致修造船成本升高，这些因素都导致航运成本不断升高，不得不反应在运费上。

　 　记者 ：您认为中国货物出口量在本次事件之后会不会减少？是否会出现运力过剩现象？

　　 林总： 在退税逐渐减少或取消的趋势下，中国货物出口量应会逐渐减缓，而随着人民币的升值与所得的增加，将来进口应会增加，特别是消费品的进口。

　　从全球范围来看，运力是否会过剩，取决于全球经济的成长。主要有两点原因：第一，全球经济处于稳定发展时期，各大洲的经济景气指数都很高，随着全球经济一体化步伐的加快，海运作为各国之间经济纽带的作用越来越大；第二，中国经济持续稳定发展，中国已成为世界型的制造工厂，无论是内贸还是外贸均将持续发展，都离不开船运。整体而言，今年下半年及明年，海运市场仍然看好。

　　 记者： 有传言说中国的三大航运巨头——中远，中海，招商局轮船将要进行重组整合，一旦整合成功，将形成另一个巨无霸的航运巨头，您认为重组的可能性有多大？请您预测一下，一旦重组成功，将对世界航运格局带来怎样的影响？

　 　林总： 中远，中海，招商局轮船三家整合这件事确实传闻已久。我认为，整合的可能性是有的，但过程可能相当复杂，比如说人员安排、业务重组，信息系统整合、财务整合等等，可能需要很长一段时间才能完成。

　　一旦重组成功，它将成为世界航运龙头，实力不言而喻，自然也会影响到国际海运业的生态。目前，我们是与中远等三家公司以CKYH联盟的形式运营，中国三大航运巨头重组之后，是否会继续成为CKYH联盟的一个成员，仍待观察。

　　 记者 ：作为全球集装箱班轮20强中的一员，阳明海运正在引领着世界航运事业发展。那么，您认为阳明海运成功的关键因素是什么？核心竞争力是什么？

　　 林总 ：阳明海运成立35年来，一以贯之地主抓人员素质，“以人为本”四个字在阳明海运得到了充分的阐释。进入阳明的门坎是相当高的。自1972年成立以来，当初因为是国营企业，必须具有公务员考试资格的人才能进入公司。具有了公务员考试资格，还要经过一些筛选。民营化后虽然不必再有公务员考试资格的限制，但竞争仍然激烈。举个例子，1996年阳明第一年民营化时，预定招聘30人，而报名人数高达6000人之多，比例高达1/200。那时候是我在全面负责人力资源工作，只是为人力资源部招聘一名普通职员，我们就筛选了200多个应征者。

　　阳明拥有完善而系统的培训机制，强调团队学习。一个名牌大学生在进入阳明后，要经过5~6年的系统培训，才能培养成为一位优秀的基层管理者。阳明是赢在人上，赢在卓越的人才战略上。

　　阳明海运具有许多竞争优势，运作良好的财务状况就是其中之一，我们的财务透明度非常高。因此在2004年获欧元杂志(Euromoney)评选为新兴市场企业最佳“公司治理典范”，为台湾区海运产业唯一入榜公司。此外，由台湾最具权威性的综合类杂志——天下杂志所主办之2004年第十届“最佳声望标杆企业调查”，本公司亦获评选为海运产业标杆第一名，反映本公司近年来在内部组织学习、组织智能创造、服务品质提升及营运绩效落实等方面都表现优异。

　　 记者： 今年是阳明海运实施民营化战略的第十一个年头，民营化的背景是什么？从数字上说，阳明有了怎样的飞跃？

　　 林总： 阳明海运是从1990年开始进行民营化改革，于1996年正式完成民营化，1990年当时的台湾经济，颇似现在的大陆，出口很旺盛，航运业气势如虹。而当时处于国有体制下的阳明，发展却受到很多限制。比如说造一条船，先要把计划提交给董事会，再提交到政府各审批部门，等真正审批下来，一年多已经过去了，造船的原材料和费用都上涨了，不光增加了造船成本，还错失了很多市场机会。

　　民营化改革当年，阳明海运的营业额只有台币257亿，而2007年的营业额，将超过台币1100亿，是11年前的4.4倍。如今的阳明海运，已连续数年荣登台湾1000大服务业前十强宝座。体制改革后的阳明海运，不断扩展成长，如涅磐后的凤凰，翱翔于九万里长空。

　　 记者： 阳明海运的战略目标是什么？对目前的国际班轮名次是否满意？

　　 林总： 阳明海运目前的国际班轮排名是第16名。而我们的目标是冲进前10强，领军世界航运发展。我们有信心，也有能力实现这个战略目标。

　　 记者： 阳明海运将通过哪些举措来实现这个战略目标？

　 　林总： 要实现这个战略目标，阳明海运就要做精做细。阳明主要是通过以下五个方面来规划的：

　　第一，不断完善信息系统，通过信息系统的完善，为货主也为阳明节省时间成本和经济成本，更提高经济效率和社会效率。

　　第二，航线扩充和细分：阳明海运的航线已遍布全球，仅美国就有17条航线，其中，美国东岸为6条，西岸为11条。下一步，将进一步细分航线，合理调配资源，并通过CKYH海运联盟继续扩充航线。第三，购置新船，扩大船队规模。阳明海运的购船计划是到2011年，预计将购置30艘船，包括24艘集装箱船，6艘散装船。这些船将在台湾、韩国、日本建造。第四，扩大物流业务与物流园区开发，将服务由海上扩展到陆地，由单一的海运服务扩展到整个物流链条。一体化的服务有利于降低综合物流成本，提高效率，进而提升阳明海运的综合竞争力。第五，扩充散装运输船队规模，我们经营散装船已有几十年经验，只是规模一直没有做大。散装船运输现已成为阳明集团策略性发展的重点业务，正在建造的6艘散装船到2011年将陆续投入运营。

　　记者： 外人眼中的您，是一位睿智的领导者，大家只看到您指点江山运筹帷幄的飒爽英姿，却不知道您服务于阳明海运——27年如一日的辛苦与执着。阳明海运的许多变革，您都曾经参与奉献。能介绍一下您这27年的工作经历吗？

　　 林总： 我是在1980年加入阳明海运的，有幸参与了许多变革，亦见证了阳明海运每一步的发展。加入阳明海运的时候，公司只是8岁的稚子，因为当时还是国企，所以完全是按照公务员制度选拔人才的。当时的我就是先通过了国家公务员高等考试(台湾称为高考)，再参加公司的公开应征考试。我是在13个具有高考资格的人中被选拔出来，成为阳明海运的一员。今年是我服务于阳明的第27年，可以说是奉献了我整个生命中的黄金时段。阳明是一家卓越的公司，所以我将无怨无悔地继续为它奉献。这27年来，我时刻都在为阳明的发展需要而准备着，并希望成为阳明每一次变革的发起者和实践者。

　　我在阳明先是做了十二年的航线业务等基础工作，为后来参与企业决策奠定了扎实的基础。后来随着社会经济的发展与国际化，我们越来越感觉到国有体制对企业的发展实在束缚太大，故尔，从1990年开始，我们就开始运作阳明的民营化改革。当时为了变革的需要，我被选派参加近二年的管理顾问课程，以便学成后帮助公司建立变革管理的基础工程。我花了很多时间与心力帮公司建立愿景、核心价值、方针管理与策略规划体系、ISO品质系统、日常管理制度、人力资源管理等等。在1996年成功走上民营化道路，实现了阳明海运成长过程中的第一次蜕变，阳明也成为民营化最成功的公司之一。

　　国有企业民营化过程中，最难处理的就是人事问题。如何转变员工思想与价值观，怎么样优化人事结构，如何安排现有人员，如何塑造新愿景，使其心悦诚服地接受变革，是我们民营化能否成功的先决条件。因此，民营化一开始，我就全面负责人力资源工作，整整两年，我都服务于阳明的大后方，为企业发展培养了一大批优秀人才，使阳明海运正式走上自负盈亏的民营化道路，为后来发展为全球化集团搭建了一个广阔的平台。

　　之后的八年，我又转而负责阳明海运的全球运务工作，为企业的每一项作业殚精竭虑，寻找降低成本与提升效率的策略。作为航运人，我们知道，即使最平静的海面，也可能波涛暗涌，我们要驻足船头，随时为可能到来的狂风巨浪而准备着。